Бланшар Кеннет

Одноминутный менеджер

Жизнь Бланшара Кеннета:

1939 г. — год рождения
1982 г. — выход книги «Одноминутный менеджер»
1984 г. — издание книги «Одноминутный менеджер за работой»

Кеннет Бланшар окончил Корнелльский университет по специальности «управление и философия» и защитил диссертацию по администрированию и менеджменту.

В начале 1980-х возглавлял кафедру лидерства и организационного поведения в университете Массачусетса. Исследовал множество проблем, связанных с лидерством, мотивацией и управлением изменениями, а его работа — «Management Organizational Behaviour: Utilizing Human Resources» в соавторстве с Полом Херси) выдержала восемь переизданий
и стала классической.

В предисловии к «Одноминутному менеджеру» Бланшар и его соавтор Спенсер Джонсон описывают книгу как аллегорию, простую компиляцию «того, чему научили нас многие мудрые люди, и того, чему мы научились сами».

Идеи Бланшара Кеннета

В основе книги «Одноминутный менеджер» лежит история неопытного менеджера, находящегося в поисках святого Грааля — эффективного коллеги, у которого можно поучиться.

Юноша — смесь Маленького принца и Кандида — зажат между двумя крайностями: школой научного управления и школой человеческих отношений.

Некоторые менеджеры получают хорошие результаты (но их сторонниками являются лишь несколько коллег и подчиненных), дела других (которых действительно поддерживают) оставляют желать лучшего.
Наш герой тем не менее находит коллегу, который получает отличные результаты при очень небольших усилиях с его стороны, — это одноминутный менеджер (ОМ).

Он владеет тремя простыми секретами, приводящими к росту производительности, доходов и удовлетворенности сотрудников. Это одноминутные цели, одноминутная похвала и одноминутный выговор.

Одноминутные цели

Поскольку сотрудники без чётких целей не знают, насколько хорошо они работают, утверждает ОМ, многие из них не имеют четких приоритетов, а другие узнают о целях, только когда совершают ошибку. ОМ подчеркивает, что менеджеры должны объяснять подчиненным их задачи, действия или результаты, которых от них ждут, и заставлять сотрудников записывать важнейшие цели для дальнейшего уточнения.

Одноминутная похвала

Второй секрет — одноминутная похвала — ключ к росту производительности и качества труда. Вместо того чтобы ловить людей на ошибках, одноминутный менеджер рекомендует противоположное: отличный способ реализовать потенциал подчинённых — подмечать, что они делают правильно.

• Хвалите за хорошую работу, не откладывая. Если вы не находите ничего, достойного похвалы, выясните почему.

• Конкретизируйте — объясняйте, человеку, что именно он сделал хорошо.

• Демонстрируйте свои чувства — расскажите подчинённым, что вы чувствуете, оценивая их работу, а не то, что вы думаете по этому поводу.

Одноминутный выговор

Третий секрет одноминутного менеджера — это способ поменять установки нерадивых работников. Одноминутный выговор должен:

• быть безотлагательным — если нужно сделать выговор, делайте его сразу после событий, которые стали его причиной;

• быть конкретным — просто скажите, что сделано неправильно, то есть осуждайте поступок, а не человека;

• демонстрировать ваши эмоции — после обнаружения ошибки расскажите о своих чувствах;

• завершаться комплиментом — если вы закончите разговор на негативе, подчинённые будут недовольны вами, а не собственной работой.

Развитие идеи одноминутного менеджмента

Книга «Одноминутный менеджер за работой», написанная в соавторстве с Р. Лорбером (экспертом по повышению производительности), вышла в свет в 1984 году и развивала популярные идеи «Одноминутного менеджера». Она получила подзаголовок «Как превратить три секрета в мастерство», в ней идёт речь об АБВ менеджмента, «эффективных
выговорах» и «системе КОВКА».

АБВ менеджмента

• Активаторы — то, что менеджер должен сделать до того, как его подчинённые примутся за дело, например, постановка цели, определение основных зон ответственности, выработка инструкций и внедрение стандартов работы.

• Выполнение, или поступки — то, что человек говорит или делает, например, сбор информации, запись, продажа, заказ, покупка и т. п.

• Выводы — то, что менеджер делает после выполнения работы, например, демонстрирует свои чувства, хвалит, ругает, поддерживает и т. п.

Эффективный выговор

Менеджеры должны различать ситуации, когда работник чего — то не может сделать, что свидетельствует о потребности в обучении и возврату к постановке целей, и ситуации, в которых работник не хочет чего — то делать, что сигнализирует о проблемных установках и даёт повод для выговора.

Выговоры не учат, они могут лишь изменить отношение. В то же время положительные последствия способны стимулировать сотрудника к хорошей работе в будущем. Следовательно, как уже указывалось в «Одноминутном менеджере», выговор необходимо завершать похвалой, заставляя человека задуматься о своём поведении, а не о руководителе.

Система КОВКА

Система КОВКА (в оригинале PRICE) трансформирует три главных секрета ежеминутного управления в пять конкретных шагов:

• конкретизация — очерчивает основные сферы деятельности в измеримых понятиях и является частью одноминутной постановки цели;

• отображение — сбор данных для измерения фактических результатов и отслеживания прогресса;

• вовлечение — передача собранной информации всем ответственным лицам;

• коучинг — обеспечение конструктивной обратной связи по мере прогресса;

• аттестация — часть процесса контроля, выговора или похвалы.

Поздние работы

В работе «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство» подчеркивается, что нет одного наилучшего метода управления, а есть четыре стиля: командный, делегирующий, наставнический и поддерживающий. Применение каждого из них зависит от ситуации.

«Ситуационное руководство — это не то, что вы делаете для людей, а то, что вы делаете с людьми». Бланшар поставил привычное понимание руководства с ног на голову, используя в качестве аналогии перевернутую организационную пирамиду.

Не персонал должен работать на руководителя, а руководитель должен работать для персонала.

Книгу «Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду» можно рассматривать как продолжение предыдущей работы. В ней рассказывается о введении простых ситуационных методов в концепцию групповой динамики и о корректировке стиля лидерства в соответствии с обстоятельствами.

Работа «Одноминутный менеджер и обезьяны» посвящена проблемам тайм — менеджмента и перегрузок на работе. Отдавая должное Биллу Онкену, своему соавтору (предложил аналогию: обезьяны — мелкие и отнимающие время проблемы), Бланшар осуждает концепцию менеджера как «героя, который знает ответы на все вопросы », подчеркивая, что руководители должны пытаться не решать все проблемы самостоятельно, а привлекать для принятия решений других людей.

Обезьяна представляет собой перешедшую от подчинённого к руководителю проблему, которая делает последнего неэффективным. Ситуационный менеджер не собирает обезьян, он скорее стимулятор и контролёр, помогающий другим решать их проблемы.

Идеи К. Бланшара: современный взгляд

Так каково же место Бланшара в зале славы специалистов по менеджменту?

В начале XXI века большая часть того, что Бланшар рассказал в серии книг «Одноминутный менеджер», уже не кажется чем — то из ряда вон выходящим. В несметном количестве публикаций, на семинарах, посвящённых лидерству, изменениям, делегированию и тайм — менеджменту, упоминаются забавные и удобные идеи Бланшара, поскольку они подтверждают то, что знают все. Но, как и главная идея вышедшей в то же время работы Питерса и Уотермана «В поисках совершенства», ситуационный менеджмент больше не вдохновляет.

Книга «В поисках совершенства» приобрела такую популярность, критики указывали на невероятную ее своевременность: она увидела свет, когда западные концепции бизнеса были отброшены в пользу анализа японского экономического роста.

Если Питерс и Уотерман в основном пробуждали гордость за успешные американские компании, то книга Бланшара прекрасно вписалась в момент, поскольку обращалась к индивидуальным компетенциям и методам.

Не забывайте, что до Бланшара, Питерса и их последователей менеджмент — это подтвердит любой практикующий менеджер — был скучной и сухой дисциплиной, являвшейся предметом нудных научных монографий и докладов.

Подавляющее большинство книг были посвящены поиску аргументов в пользу школы человеческих отношений и борьбе с чудовищной научно — бюрократической концепцией, которую ярко нарисовали Тейлор, Форд и Вебер.

Книги, посвященные менеджменту, не были популярными, и, конечно, до бестселлеров им было далеко. Считается, что именно Питерс и Уотерман все изменили.

Однако вклад Кенета Бланшара нельзя недооценивать. «Одноминутный менеджер» хоть и был освистан академиками, но сделал больше, чем любой из его предшественников, чтобы превратить менеджмент в удобоваримый, удобочитаемый и доступный предмет для широкой аудитории.

Используя аллегории, анекдоты и аллюзии, учёный вывел менеджмент на уровень, на котором можно работать, и работать хорошо. Другие авторы тоже использовали формат «Одноминутного менеджера», например, «Одностраничный менеджмент» («One Page Management») Хадема и «Вжик! Молниеносные улучшения» («Zapp! Lightning Empowerment») Байхэма.

Так в чём же суть «Одноминутного менеджера», отвергнутого (подобно Маслоу) научными кругами, но искренне принятого (как было и с Маслоу) практикующими менеджерами?

Книга Бланшара была, прежде всего, краткой и наполненной смыслом. Кроме того, она написана простым разговорным языком и предлагает практичные решения повседневных практических проблем.

Это не сухая и скучная теория, а собрание подлинных и разумных методов, которые можно применять немедленно. Именно в этом Бланшар оказался первым.

Любой автор, который продал свыше семи миллионов экземпляров своих книг, заслуживает постамента в Зале славы менеджмента.

Место Бланшара — рядом со школой человеческих отношений наряду с крупными популяризаторами делегирования, с одной стороны, и школой самообучения, от классиков (Самуэля Смайлса и Дейла Карнеги) до современных фигур вроде Стивена Кови и Тома Питерса — с другой.

Концепции Бланшара, конечно, не являются оригинальными, но мало кто сумел так эффективно распространить простые идеи на столь широкую аудиторию.