Каплан Роберт и Нортон Дейвид

Сбалансированная система показателей

Имя Роберта Каплана неразрывно связано с именем его соавтора Дейвида Нортона и названием оценочного инструмента, предложенного этими учеными миру бизнеса в начале 1990-х, — сбалансированной системы показателей.

Каплан и Нортон утверждали, что, используя традиционные финансово — ориентированные системы показателей и данные поквартальной отчетности, организация не получает полной стратегической картины своей деятельности.

Адекватно описать стратегию компании позволяет лишь сбалансированная система показателей.

Карьера Каплана Роберта и Нортона Дейвида

Роберт С. Каплан — профессор, занимающийся проблемами развития лидерства на кафедре Марвина Бауэра в Гарвардской школе бизнеса (Бостон).

Раньше он работал в Университете Карнеги — Меллона в Питтсбурге, где занимал должность декана Высшей школы промышленного администрирования.

Основной сферой исследовательской деятельности Каплана были и остаются системы оценки эффективности функционирования организаций, в частности учёт затрат по видам деятельности и сбалансированная система показателей.

Дейвид П. Нортон — основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative, офис которой расположен в Линкольне, штат Массачусетс.

Кроме того, он создал и несколько лет возглавлял Renaissance Solutions — фирму, консультирующую бизнесменов по вопросам использования сбалансированной системы показателей.

Д. Нортон и Р. Каплан известны всему бизнес — миру как активные популяризаторы концепции этой знаменитой системы. Впервые она была описана в 1992 году в статье, опубликованной в журнале Harvard Business Review. Статья называлась «Сбалансированная система показателей: измерения, ведущие к исполнению» и начиналась с вариации на тему известной поговорки «что измеримо, то и выполнимо».

Отталкиваясь от этой идеи, Нортон и Каплан утверждали: «мы получаем то, что измеряем».

Говорят, что Дейвид Нортон начал употреблять термин «сбалансированная система показателей» после беседы с Джоном Томпсоном, который в то время возглавлял фирму IBM Canada. Томпсон, только что вернувшийся из гольф — клуба после партии в гольф, заявил, что хотел бы иметь для оценки эффективности своей компании такую же чёткую систему, какая используется для протоколирования результатов во время спортивных состязаний.

Похоже, что сбалансированная система показателей «произошла» из этого на первый взгляд маловажного разговора.

Основные идеи Каплана Роберта и Нортона Дейвида

Разрабатывая сбалансированную систему показателей, Р. Каплан и Д. Нортон исходили из факта, что организационные стратегии часто терпят крах из — за неспособности руководства преобразовать их в реальные действия, которые будут понятны сотрудникам и станут применяться ими в повседневной производственной деятельности. Эта проблема тесно связана с другой — отсутствием реалистичной системы измерения, понятной всем исполнителям, чётко связанной со стратегией развития организации и обеспечивающей сбалансированную картину всего происходящего в ней, а не только отдельных граней ее деятельности.

Концепция Каплана и Нортона сконцентрирована на четырёх основных стратегических областях, а именно финансах, потребителе, внутренних бизнес — процессах, обучении и инновациях, и требует от внедрившей ее организации чёткого определения целей в отношении каждого из этих аспектов и критериев для оценки того, насколько она преуспела в их достижении.

Исследования и эксперименты, проведённые этими учёными, позволили им сформулировать и предложить ряд идей, которые сегодня получили широкое распространение во многих организациях.

В долгосрочной перспективе высочайший уровень эффективности обусловлен аспектами.

Финансовый аспект

• Цели: выживание, успех/рост, процветание.

• Критерии: рентабельность, показатель чистого денежного потока, повышение эффективности использования собственного капитала, ликвидность, снижение затрат, прибыльность проектов, стабильность производственной эффективности.

Потребительский аспект

• Цели: привлечение и сохранение потребителей, их прибыльность и уровень их удовлетворения.

• Критерии: доля рынка, операционные издержки, индексы удовлетворения и лояльности потребителей, взаимоотношения с поставщиками, основные клиенты.

Аспект бизнес — процессов

• Цели: основные области компетенции, важнейшие технологии, бизнес — процессы, основные навыки.

• Критерии: показатели эффективности рабочих практик и производственных процессов, продолжительность производственных циклов, издержки на единицу продукта, процент брака, время вывода на рынок новых продуктов.

Инновационный аспект

• Цели: постоянные усовершенствования, разработка новых продуктов.

• Критерии: продуктивность внутреннего предпринимательства, поступление новых идей и предложений от сотрудников, уровень удовлетворения работников, уровни навыков и знаний, отношение людей к работе, прибыльность и темпы улучшений и усовершенствований.

Сбалансированная система показателей позволяет подробно описать стратегию организации. Она чётко указывает на корень проблем, поскольку отображает взаимозависимость целей и видов деятельности, реализуемой для достижения этих целей.

Данная система позволяет понять происходящее в разных структурах организации и даёт возможность сотрудникам оценить свой вклад в общие результаты деятельности их компании. По словам Каплана, «система показателей в бизнесе призвана обеспечить поддержку всем уровням рабочей силы, рассказывая людям о стратегии их компании и о тех небольших шагах, делая которые, каждый из них способствует достижению общих целей».

Если эта система постоянно и своевременно оперирует новой информацией, она благодаря выявляемым причинно — следственным связям также помогает сосредоточить внимание организации на тех областях, которые нуждаются в изменениях и повышении уровня знаний и навыков.

В разделе своей статьи, который называется «Привязка сбалансированной системы показателей к стратегии», авторы приводят следующий пример практического применения системы показателей.

• Если мы будем активнее проводить тренинги персонала и более близко знакомить его с продуктами, люди будут больше знать обо всем продуктовом ассортименте, который они должны предлагать потребителям.

• Если сотрудники будут больше знать о продуктах, повысится эффективность их деятельности в сфере сбыта.

• Если эффективность их деятельности в сфере сбыта повысится, увеличится и средний коэффициент прибыльности продуктов, которые они продают.

Внедрение сбалансированной системы показателей

В разделе статьи «Внедрение сбалансированной системы показателей» Нортон и Каплан описали восемь этапов разработки и внедрения такой системы.

1. Подготовка. Выберите/определите стратегию/бизнес — единицу, к которой будет применяться данная система показателей. Оценивайте кандидатов с точки зрения того, насколько они подходят для данной цели, с учётом четырёх описанных выше основных аспектов.

2. Первый раунд опросов. Распространите информацию о системе показателей среди высшего менеджмента организации наряду с подробным описанием её видения, миссии и стратегии. Затем куратор побеседует с каждым менеджером, узнает его мнение о стратегических задачах организации и попросит изложить свои предложения относительно мер и критериев для будущей системы.

3. Первый семинар для руководства.
Приведите меры и критерии в соответствие с организационной стратегией. Управленческая команда должна объединиться и приступить к совместной разработке системы показателей.

Чётко определив свою миссию, команда переходит к обсуждению каждого из четырех ключевых стратегических аспектов, для чего ей надо ответить на следующие вопросы:

• Если такое видение даст положительные результаты, чем мы выделимся среди конкурентов?
• Каковы важнейшие факторы успеха?
• Каковы важнейшие меры и критерии?

Эти вопросы помогут сосредоточиться на том, что будет, когда видение станет реальностью, и что именно надо сделать, чтобы это произошло.

В данном случае очень важно учесть мнение потребителей и акционеров, определить ряд критериев по каждому важнейшему фактору успеха.

1. Второй раунд опросов. Куратор анализирует собранные сведения, систематизирует полученные выводы и ещё раз проводит с каждым менеджером индивидуальную беседу, во время которой обсуждается разработанная в результате система показателей.

2. Второй семинар для руководства.
Управленческая команда рассматривает предложенную систему показателей; участники должны обсудить меры и критерии, увязать с ними текущие программы изменений и установить конкретные цели либо наметить пути улучшений по каждому из них. На этом этапе начинайте разрабатывать коммуникационный процесс и процедуру внедрения системы в рамках всей организации.

3. Третий семинар для руководства.
Достигается окончательный консенсус относительно видения, целей, критериев и целевых показателей. Команда разрабатывает программу внедрения системы показателей — донесения её до всех сотрудников организации и интеграции в общую управленческую философию, а также информационную систему, которая будет поддерживать данный процесс.

4. Внедрение. Специально созданная команда увязывает критерии и меры со вспомогательными информационными системами и базами данных, разъясняет суть системы показателей, а также цели и области её внедрения в рамках всей организации.
Конечным продуктом этого, седьмого, этапа должна стать информационная система управления, привязывающая стратегию к конкретным производственным условиям.

5. Периодическая оценка. Разработанные меры и критерии сбалансированной системы показателей нужно подготовить к последующей оценке на уровне высшего руководства в ранее согласованный срок и с указанной степенью детализации.

Идеи Каплана Роберта и Нортона Дейвида: современный взгляд

Каплан и Нортон опубликовали свою первую статью о сбалансированной системе показателей в начале 1992 года. С того времени развитие, усовершенствование, разъяснение и применение этой базовой концепции превратилось в отдельную область деятельности. Дебаты относительно того, получит ли эта концепция долгую жизнь или станет очередным преходящим увлечением, продолжаются по сей день. Но следует признать, что сбалансированную систему показателей внедряет все большее количество организаций.

По утверждению Дейвида Нортона, 60% крупных американских компаний используют сегодня систему, в той или иной комбинации объединяющую финансово — ориентированные критерии с нефинансовыми показателями.

Сбалансированную систему показателей, конечно же, не следует считать панацеей от всех бед. Так, Стивен Яетза, автор статьи «Разработка и внедрение сбалансированной системы бизнес-показателей: практический анализ трех компаний», считает, что эта система должна представлять эффективность как динамичный, постоянный и интегрированный процесс, что она должна действовать как инструмент интеграции.

Определяя текущее и будущее направления развития организации, система должна функционировать как своеобразная точка отсчёта; она призвана снабжать организацию информацией, способной стать базой, основой стратегии.

Автор, однако, указывает на ряд серьезных недостатков, с которыми можно столкнуться при использовании этой системы. В частности, он призывает читателей соблюдать следующие правила:

• опасайтесь погрязнуть в «болоте» по причине использования излишне детальных и малозначащих критериев; убедитесь, что все принимаемые меры напрямую связаны с основными целями организации;
• убедитесь, что в оценку включены все виды деятельности организации — только при этом условии вы сможете быть уверены, что каждый сотрудник компании вносит максимальный вклад в достижение ее стратегических целей;
• когда информация становится доступной для тех, кто раньше в соответствии со своим статусом в организации не имел к ней доступа, следите за возникающими в связи с этим конфликтами и старайтесь разрешать их как можно быстрее и конструктивнее.

На сегодняшний день сбалансированную систему показателей можно считать последней из длинного ряда попыток усилить управленческий контроль над деятельностью организации, начиная с исследований Тейлора и заканчивая системами оценки работы и обеспечения качества, а также показателей эффективности.

По мнению большинства специалистов, сбалансированная система показателей может стать отличным управленческим инструментом — при условии, что она будет достаточно гибкой и применимой к условиям разных организаций, а также практичной, простой и лишенной размытости, присущей многим теоретическим концепциям.

Что особенно важно, данная система отвечает требованиям многих организаций, которые стремятся к стратегической экспансии, используя по — прежнему традиционные финансово — ориентированные критерии, и указывает им на области, нуждающиеся в изменениях.