Омае Кеничи

Искусство бизнеса по — японски

Свежий, оригинальный подход Кеничи Омае к бизнес — стратегии заставил многих современных бизнес — лидеров мыслить по — новаторски — проще и менее традиционно. Именно его деятельность в конце 1970-х и в 1980-х годах предрекла наступление японских методов управления на Запад.

Омае стал глашатаем японского подхода к ведению бизнеса; он убеждал менеджеров, что им надо изменить своё мышление. Он оспаривал общепринятые нормы и правила, предлагая чёткие и простые идеи, позволяющие достичь устойчивого конкурентного преимущества на современном рынке.

Карьерный рост Омае Кеничи

1943 — Год рождения
1972 — Начинает работать в McKinsey & Со
1975 — Публикует книгу «Мышление стратега. Искусство бизнеса по — японски»
1987 — Публикует книгу «Вне национальных границ» («Beyond National Boundaries»)
1990 — Публикует книгу «Мир без границ» — «The Borderless World»
1995 — Выставляет свою кандидатуру на выборах губернатора Токио
1995 — Публикует книгу «Конец национального государства» — «The End of the Nation State»
1997 — Начинает работать в Школе общественно — социальных исследований при Калифорнийском университете в Лос — Анджелесе

Кеничи Омае родился в 1943 году на острове Кюсю (Япония). Он закончил Университет Васеда и Токийский технологический институт, после чего получил степень доктора философии и диплом инженера — атомщика в Массачусетском технологическом институте.

В 1972 году Омае поступает на работу в консалтинговую фирму McKinsey & Со и вскоре становится управляющим директором её токийского офиса.

Физик — ядерщик по образованию, он прекрасно играет на кларнете и считается блестящим политиком.

В 1995 году Кеничи Омае баллотировался на пост губернатора Токио и в это же время был советником тогдашнего премьер — министра Японии Хирофуми Накасоне.

В последнее время Омае жил в Йокогаме и консультировал ряд преуспевающих международных компаний, работающих в самых разных отраслях.

Сферой его особого интереса и компетентности является выработка креативных стратегий и организационных концепций для воплощения этих стратегий в жизнь.

Знаменитая книга Омае «Мышление стратега. Искусство бизнеса по — японски» увидела свет ещё в 1975 году. Однако в США она была опубликована только в начале 1980-х, когда во всем мире резко возрос интерес к японским методам управления.

Выпущенное в 1982 году американское издание имело подзаголовок «Искусство бизнеса по — японски». В этой книге Кеничи Омае утверждает, что успех японских компаний во многом объясняется характерными особенностями японского национального стратегического мышления. В отличие от западных стереотипов, японскому менеджменту свойственны креативность, прекрасная интуиция и чёткое видение.

Омае подробно и убедительно описывает, какие выгоды обеспечивает такая креативность, что для неё требуется и как ей можно научиться.

Идеи, предложенные Омае, с ног на голову перевернули традиционные для Запада представления о японских менеджерах, в том числе и предположение, что их успех в бизнесе зиждется на в высшей степени рациональном и дальновидном образе мышления.

Омае предвосхитил настоящую революцию креативности и новаторства, показал, как креативность, присущая талантливому стратегу, даже действующему в одиночку, способна в корне преобразовать всю компанию.

В 1990 году вышла следующая книга Омае «Мир без границ» в которой автор призывал японские корпорации, работающие в разных странах мира, занимаясь вопросами стратегического планирования, учитывать такое важное явление, как глобализация. Он утверждал, что компаниям следует меньше фокусироваться на конкурентных аспектах стратегии (столь горячо пропагандируемых в своё время Майклом Портером и другими исследователями), а больше внимания уделять стране и валюте — двум ключевым компонентам, способным в условиях взаимозависимой мировой экономики предопределить успех либо крах бизнес — стратегии.

Данный подход чётко отображал усиливающийся интерес Омае к вопросам глобального бизнеса и взаимоотношений между бизнесом и национальным государством.

Последняя из этих двух тем широко освещается также в книгах Кеничи Омае «Вне национальных границ» (1987) и «Конец национального государства» (1995).

Если вышедший в 1980-х труд «Мышление стратега» способствовал формированию более новаторского отношения к выработке организационной стратегии, в книге «Мир без границ» подчеркивалась важность глобальной взаимозависимости организаций — явления, которое уже в 1990-х годах стало в мире бизнеса повсеместным и доминирующим.

Основные идеи Омае Кеничи

Родь стратега

Омае исследовал широкий диапазон характеристик успешных восточных бизнес — стратегий (в основном японских) и сравнил их с аналогичными качествами, типичными для западных организаций. В итоге учёный выявил различия по ключевым показателям:

• Видение и динамичное лидерство.
В японских фирмах обычно имеется одна мощная движущая сила в виде эффективного стратега или лидера, обладающая тем, что Омае назвал идиосинкратическим образом мышления.

Благодаря этому компания, потребители и конкуренты (их автор теории окрестил стратегическим треугольником) объединяются в динамичное и эффективно взаимодействующее звено, на почве которого со временем произрастают всеобъемлющие цели и планы действий. Такой подход резко контрастировал с подходом к стратегическому планированию крупных бюрократий, типичным для большинства больших западных корпораций того времени (речь идёт о начале 1990-х).

• Сосредоточение внимания на потребителе.
Потребитель является ядром, центром японской бизнес — стратегии; его охраняют и лелеют как главную корпоративную ценность. Основная задача бизнеса — обеспечивать запросы и пожелания потребителя; в противном случае это уже не бизнес.

• Методология.
Омае утверждал: чтобы разрабатывать эффективные стратегии, менеджеры должны сначала в мельчайших подробностях разобраться в особенностях каждой ситуации, а затем разработать общий план действий, увязывающий каждую составляющую бизнеса, каждый отдельный ресурс с эффективной конкурентной деятельностью.

Это не системный подход, базирующийся на линейном образе мышления; напротив, это подход, основанный на подробном анализе и знании в сочетании с новаторством, интуицией и креативностью.

Стратегический треугольник

По утверждению Омае, создавая бизнес — стратегию, необходимо принять во внимание три основных фактора: корпорация, клиенты (потребители) и конкуренты. Каждый из этих трёх «К» — модель ЗК (ЗС, Corporation — корпорация, Customers — клиенты, Competition — конкуренты) представляет собой живое существо с собственными интересами, запросами и целями, но вместе они образуют стратегический треугольник.

ЗК влияют на стратегию и планирование тремя разными и очень важными для бизнеса способами:

1. Стратегические бизнес-единицы (strategic business-units, SBU).

Чрезвычайно важно наличие стратегических бизнес — единиц, которые работают со всеми тремя элементами и на плечи которых можно переложить стратегические решения — только в таком случае можно считать, что стратегическому треугольнику уделено должное внимание.

В первую очередь это касается крупных компаний, состоящих из множества разных подразделений, которые продают свои продукты разным потребительским группам (и, по всей вероятности, имеют разных конкурентов). Судя по всему, теоретики менеджмента никогда не придут к единому определению бизнес — единицы, и Омае предлагает в качестве теста отвечать на три следующих вопроса.

• Достаточно ли чётко отраслью определены пожелания и запросы потребителей и поделен ли рынок на соответствующие сегменты, чтобы можно было по разному подходить к удовлетворению потребностей?
• Оснащена ли бизнес — единица всем необходимым для того, чтобы быстро и эффективно реагировать на изменения потребностей и пожеланий потребителей?
• Не действуют ли конкуренты в иных условиях, обеспечивающих им относительное преимущество в сравнении с данной бизнес-единицей?

Если бизнес — единица, судя по ответам на эти вопросы, не способна на эффективную конкуренцию, её необходимо переопределить и реструктуризировать так, чтобы она лучше отвечала требованиям и нуждам потребителей и была больше подготовлена к конкурентным угрозам.

2. Свобода действий.

Согласно Омае, чтобы разработать и реализовать эффективную стратегию, бизнес — единицам следует предоставить полную свободу действий в рамках стратегического треугольника. При подготовке стратегии такая бизнес — единица должна:

• учитывать потребности всего рынка обслуживаемых ею потребителей;
• охватывать все важнейшие корпоративные функции (поставки, научно — конструкторские разработки, производство, сбыт, маркетинг, распределение и обслуживание), что позволит ей с максимальной гибкостью реагировать на изменение потребностей клиентов;
• отлично знать и понимать все аспекты деятельности своего конкурента, чтобы при возникновении любой благоприятной возможности корпорация могла воспользоваться как новым преимуществом, так и любыми дополнительными источниками сил и ресурсов.

3. Гармония с рынком.

В контексте стратегического треугольника Омае видит роль стратега в приведении сил и преимуществ корпорации в соответствие с потребностями чётко определённого рынка. Следует, однако, помнить, что такая гармония весьма относительна: она в значительной степени зависит от возможностей и способностей конкурентов.

По этой причине Омае определяет успешную стратегию как действия, которые обеспечивают большее соответствие сильных сторон корпорации требованиям и нуждам потребителей, нежели стратегия конкурентов.

Четыре пути к конкурентному преимуществу

В книге «Мышление стратега» Омае описывает четыре способа, с помощью которых корпорация может обеспечить себе преимущество над конкурентами.

• Бизнес-стратегия, базирующаяся на ключевых факторах успеха, КФУ.
Компания должна максимально точно определить, чем она занимается; только в этом случае она сможет в полной мере воспользоваться имеющимися преимуществами над конкурентами либо выявить источники своих потенциальных преимуществ и сосредоточить ресурсы именно на этом.

• Стратегия относительного превосходства.
Если бизнес по-прежнему неспособен добиться преимущества над конкурентами, и стратегия, базирующаяся на КФУ, с равным успехом реализуется конкурирующими компаниями, следует использовать любое различие между ними. Для этого, например, можно через сеть сбыта «связать» вместе разные продукты, что позволит сделать потребителям более выгодные предложения.

• Стратегия агрессивных инициатив.
Если конкурент давно и вполне успешно работает в застойной, медленно развивающейся отрасли, Омае предлагает использовать нетрадиционную стратегию, нацеленную на противодействие стратегии конкурента, которая базируется на КФУ. Этого можно достичь, отвергнув общепринятые способы ведения бизнеса в данной отрасли, то есть бросив вызов существующему статус — кво.

• Стратегия стратегической степени свободы.
Успеха в конкурентной борьбе можно добиться благодаря применению бизнес — стратегии, которая базируется на использовании инноваций.

Как правило, этот подход предполагает активное открытие новых рынков или разработку новых продуктов в зонах, не охваченных конкурентами.

Самое главное в каждом из таких случаев — избегать выбора на том же рынке, где работает конкурент, и того же подхода, который использует противник.

Современный взгляд на идеи Омае Кеничи

Бывший профессор Стэнфорда, признанный гуру менеджмента Гари Хамел, как и многие другие специалисты, признавал огромное влияние Омае и его неоценимую роль в развитии этой науки. Особо он выделял призыв к менеджерам мыслить нетрадиционно, по — новому.

Несмотря на то что в 1990-е годы рост японской экономики пошёл на спад, идеи Кеничи Омае по — прежнему считаются фундаментальным вкладом в стратегический менеджмент, и этот факт является наглядным свидетельством мощи и значимости его работ.

Можно сказать, что именно неизменный акцент Омае на стратегической креативности в своё время дал толчок развитию радикальных, преобразующих подходов к управлению, которые господствовали в бизнесе в 1980-х и 1990-х годах.

Совершенно очевидно, что, приняв идею о потребности в интуитивном стратеге — новаторе, следовало быть готовым к тому, что способы управления организацией сильно изменятся. Так и случилось в результате появления и широкого распространения таких концепций, как бережливое производство, реинжиниринг бизнес — процессов, стратегий, стимулирующих новаторство и расширение полномочий.

По сути, точка зрения Омае на стратега сегодня стала общепринятой нормой, а понимание потребности в подходе, не ограниченном традицией, страхом или привычными моделями поведения, распространилось на все остальные слои организации.

Более поздние работы Омае в основном посвящены зарождению такого явления, как глобальный бизнес, и взаимоотношениям между компанией и государством. В определённом смысле можно сказать, что Омае «вырос» из своих первоначальных взглядов и идей и теперь предпочитает писать о времени, когда кончина национального государства станет неминуемой.

Многие обозреватели считают, что проявление внимания к столь далёкому будущему, вместо того чтобы сосредоточиться на бизнес — подходах для более близких времён, больше подходит для политиков и учёных, нежели для бизнес — фирм, в наши дни работающих на конкурентных рынках.

Но даже если это так и есть, книги и статьи Кеничи Омае, где описаны на удивление простые, нетрадиционные и эффективные подходы к ведению бизнеса, следует прочитать каждому современному руководителю.