Паскаль Ричард Таннер

Изменения, маневренность и сложность

Ричард Таннер Паскаль приобрел известность в начале 1980-х, когда была опубликована знаменитая книга Тома Питерса и Боба Уотермана «В поисках совершенства» (1982), в которой делалась попытка дать новое объяснение причин корпоративного успеха.

Написанная же им в соавторстве с Энтони Этосом книга «Искусство японского менеджмента» — «The Art of Japanese Management», содержала толкование модели 7S агентства McKinsey и стала классикой жанра, а её автор вышел на передний край развития современной управленческой мысли, где и остаётся по сей день.

Карьера и жизнь Ричарда Таннера

1938 — Год рождения
1982 — Публикует книгу «Искусство японского менеджмента» — «The Art of Japanese Management»
1984 — Публикует в California Management Review статью «Перспективы стратегии: правдивая история об успехе Honda»
1999 — Публикует в Sloan Management Review статью «На краю хаоса: Законы природы и новые законы бизнеса»

Ричард Таннер Паскаль учился в Гарвардской бизнес — школе. В конце 1970-х он активно занялся дальнейшим развитием модели 7S, изначально предложенной исследователями Питерсом и Уотерманом. Будучи профессором аспирантуры Стэнфордского университета, работал советником при Белом доме, был консультантом ряда наиболее преуспевающих
компаний, входящих в список Fortune 500. Несколько позднее начал сотрудничать с Темплетон — колледжем, Оксфорд.

Основные идеи Ричарда Таннера Паскаля

Японский менеджмент и модель 7S В конце 1970-х, когда Боб Уотерман руководил в McKinsey проектом, нацеленным на создание модели корпоративного успеха, Паскаль и Этос, ищущие ответы на волнующие их вопросы, начали сотрудничать с ним и его коллегой и соавтором Томом Питерсом. В своём бестселлере, увидевшем свет в 1981 году, Питерс и Уотерман описывали примеры успешной деятельности американских компаний, в то время как Паскаль и Этос взяли за образец Японию и искали пути применения опыта и знаний этой страны в корпоративной Америке.

По сути, эту четвёрку исследователей свело вместе резкое ускорение темпов изменений в бизнесе, а также явное и постоянно обостряющееся несоответствие корпоративных информационных систем этим новым условиям. Оба бестселлера — «В поисках совершенства» и «Искусство японского менеджмента» — базировались на интерпретации модели 7S, однако Паскаль и Этос исследовали её намного глубже, указав, что данная теория во многом проистекает из производственных методов японских организаций, в частности из Matsushita Electric Company.

Сравнивая японскую Matsushita с американской ITT, Паскаль и Этос обнаружили, что эти две компании отличаются друг от друга прежде всего более «мягкими» элементами: стилем управления, политикой найма персонала, навыками и корпоративными ценностями, нежели системами, организационной структурой или стратегией.

В начале 1980-х модель 7S (графически её обычно представляют в виде многоугольника) как нельзя лучше подходила для объединения концепций, которые ранее считались не особо важными. По мнению психолога из Гарвардской бизнес — школы Энтони Этоса, аллитерация входящих в неё понятий — компонентов серьёзно облегчает восприятие и запоминание теоретических выкладок. Эта модель имеет такие составляющие:

• Стратегия (Strategy) — как организация переходит из своего нынешнего состояния в то, в котором она хотела бы находиться.

• Структура (Structure) — как компания организована.

• Системы (Systems) — как в ней распространяется информация.

• Стиль (Style) — модели поведения высшего руководства.

• Персонал (Staff) — не только количество работников, но и основные характеристики тех, кто составляет ядро организации.

• Навыки (Skills) — отличительные способности отдельных сотрудников либо организации в целом.

• Соподчиненные цели (общие ценности) (Superordinate goals (Shared values)) — не столько экономические показатели, сколько значимые цели и ценности, характерные для всей организации и «тесно связывающие воедино персональные и организационные цели».

Неоднозначность и неопределённость

В книге «Искусство японского менеджмента» Паскаль и Этос писали о том, что менеджеры всё чаще сталкиваются с ситуациями, которые никак нельзя назвать понятными и однозначными и из которых невозможно выйти, применяя принципы рационального анализа. Такие ситуации произрастают на почве конфликтов, неопределённости и неоднозначности, а они, в свою очередь, коренятся в четырех S: стиль (style), персонал (staff), навыки (skills) и общие ценности (shared values).

В подобных условиях нам есть чему поучиться у Востока. Авторы книги высказывают интересное предположение: вместо того чтобы форсировать окончательное решение, возможно, будет правильнее принять факт неоднозначности ситуации и просто «решить» продолжать двигаться дальше. Это позволит собрать больше информации и выбрать наилучший путь достижения цели посредством прохождения ряда последовательных пробных этапов, а не резких и излишне решительных
действий.

Эффект Honda

В 1984 году Ричард Паскаль опубликовал в California Management Review статью «Перспективы стратегии: правдивая история об успехе Honda», в которой сопоставлялись две противоположные точки зрения на заметный успех Honda в США: отчёт Бостонской консалтинговой группы Boston Consulting Group (BCG) и объяснение самих руководителей Honda.

Работа вызвала горячие дебаты, итоги которых со временем (в 1996 году) были подведены в другой статье, также опубликованной в California Management Review и написанной Генри Минцбергом в соавторстве с другими исследователями.

По мнению BCG, своим успехом Honda прежде всего обязана долгосрочным инвестициям в технологии и достижение эффекта масштаба, а не в краткосрочную прибыльность.

Паскаль не оспаривал эту точку зрения напрямую; он лишь указывал на то, что этим не объясняется, почему тогда ещё по — прежнему молодая Honda использовала неосторожную, опрометчивую американскую стратегию.

Автор взял ряд интервью у руководителей Honda и пришёл к выводу, что сложившаяся ситуация обусловлена скорее ошибками в расчётах, действиями наудачу и обучением по ходу дела, нежели логическими, аналитически обусловленным движением вперёд, как это предполагает рациональный отчет BCG. Он пишет: «Мы склонны видеть когерентность и преднамеренную рациональность там, где на самом деле присутствует скорее нечто противоположное».

Паскаль объясняет интерпретацию «эффекта Honda», с точки зрения Бостонской консалтинговой группы характерной для Запада, склонностью излишне упрощать реальность и давать событиям линейные объяснения — подход, не учитывающий процесс, в ходе которого организация экспериментирует, адаптируется и обучается. Такие преференции ведут к тому, что жители стран Запада просто не способны признать, что успех организации в долгосрочной перспективе определяют способы, которыми она решает проблемы, исправляет просчёты и ошибки и действует в непредвиденных ситуациях.

В итоге Паскаль делает вывод: своим успехом Honda обязана прежде всего своей организационной маневренности. К этой теме он будет возвращаться постоянно; он убеждён, что маневренность и скорость реакции — основные источники конкурентного преимущества любой современной организации.

Маневренность В результате активных дебатов по поводу того, что же всё — таки обусловило успех компании Honda на рынке, Паскаль делает следующие обобщающие выводы.

• Маневренность организации становится всё более важным источником возобновляемого конкурентного преимущества.

• Маневренность больше зависит от того, что представляет собой организация, нежели от того, чем она занимается.

В книге «Искусство японского менеджмента» Паскаль рассказывает о постоянных попытках Гарольда Генина, главного исполнительного директора ITT, ослабить фактор неопределённости путём усиления контроля. А вот основателя японской фирмы Matsushita Electric Company Коносукэ Мацуситу автор описывает как руководителя, намного лучше приспособленного к неопределенности и несовершенству, присущим любой организации.

Паскаль пишет, что Matsushita Electric Company функционирует на основе общих ценностей и убеждений, произрастающих из философии, которая увязывает труд не только с компонентом продуктивности, но и с социальным компонентом.

• То, что представляет собой организация, определяется комбинацией и взаимодействием четырёх факторов её организационной культуры:

— полномочия — могут ли работники влиять на ход событий;
— отождествление — отождествляют ли отдельные работники себя с организацией в целом;
— соперничество — как выявляются конфликты и способна ли организация использовать их креативно и конструктивно;
— обучение — как компания развивает новые идеи и как она управляет этим процессом.

• Например, в Honda работники имеют широкие полномочия и могут самостоятельно принимать решения по многим вопросам; благодаря работе в межфункциональных командах они отождествляют себя со своей организацией, хотя в то же время руководством поощряются дебаты, готовность к экспериментам, любознательность и желание оспаривать
традиционную практику.

• Стратегический акцент и маневренность в значительной степени зависят от норм, ценностей и поведенческих моделей, укоренившихся в социальной системе организации. Паскаль указывает на неизменное стремление Honda к тому, чтобы сделать ответственность, способность к адаптации и сосредоточение на внешнем мире корпоративными нормами.

• Маневренность зависит от конкретных организационных условий, в частности от неизменной неудовлетворенности статусом — кво, от возможности управлять учётом будущих целей, открыто выражать несогласие с руководством, не бояться отличаться от большинства и т. д.

Комплексность, хаос и свобода

В статье «На краю хаоса: Законы природы и новые законы бизнеса» — «Surfing the Edge of Chaos», опубликованной в Sloan Management Review в 1999 году, Паскаль пишет о самой серьёзной проблеме, с которой, по его мнению, сталкиваются современные организации: как увеличить количество практичных и эффективных стратегических инициатив.
Свои предложения он базирует на четырех принципах теории комплексности:

• Контроль над комплексной адаптивной системой и вмешательство в ее работу подвергают эту систему серьёзному риску. За равновесием следует вымирание.

• Комплексные адаптивные системы способны самоорганизовываться и генерировать новые методики функционирования.

• Некоторые комплексные адаптивные системы, прежде чем возникнут новые модели и оформятся новые формы организации, могут вплотную приблизиться к состоянию хаоса.

• Комплексные адаптивные системы невозможно жестко контролировать; ими нельзя строго управлять.

Проводя параллель между миром комплексных научных систем и миром организаций, Паскаль протестировал эти четыре принципа в период серьезных изменений в Shelly проведя ряд интервью со Стивом Миллером — человеком, управлявшим в данной компании инициативами по обновлению. В заключении упомянутой статьи автор цитирует слова Миллера, который не обобщает и не резюмирует, а в деталях описывает и анализирует организационный контекст и характерные особенности своей фирмы.

Следует признать, что некоторые комментарии Миллера (они приведены ниже) довольно точно соответствуют выводам и идеям автора статьи.

• «Необходимо признать, что руководство, скорее всего, не имеет ответов на все вопросы».

• «Реальные решения относительно того, как лучше справиться с текущими проблемами, то есть с тысячами стратегических задач… должны приниматься людьми, которые ближе всего находятся к месту событий».

• «Лидер становится тем, кто определяет контекст».

• «Как только рядовые сотрудники понимают, что проблемы касаются их лично, они обнаруживают, что вполне способны найти их решение».

• «Лидеры сталкиваются с ещё одним риском… риском публичности. Раньше вы были удалены от людей, теперь же вы абсолютно открыты и доступны».

• «И наконец, больше всего пугает необходимость предоставить людям большую свободу… Конечно, в этом случае вы активизируете обратную связь… вы больше узнаете от своих людей о том, что делается на рынке… но вам ещё предстоит научиться отказываться от старого восприятия контроля».

Современная оценка идей Паскаля Ричарда

Сегодня, когда неопределённость на рынке растет в геометрической прогрессии, Ричард Паскаль продолжает свою исследовательскую, консалтинговую и аналитическую деятельность, что заставляет его давать всё новые и новые определения того, что же именно движет современными компаниями и что определяет их успех. Паскаль всегда стремился исследовать процессы организационных изменений, пытаясь понять их сложность и взаимозависимость их компонентов; он никогда не старался свести свои выводы к механистическим формулам.

В полном соответствии с собственными рекомендациями организациям он и сам не позволяет себе самодовольства и самоуспокоённости, старается, образно выражаясь, сначала собрать правильные фрагменты и только потом объединить их в общую картину.

Паскаль описывает свои последние исследования в области комплексных систем как «большую идею», которая, хотя и построена на общепринятых принципах теории сложности вычислений, без сомнений, на первый взгляд, кажется несколько странной и непривычной — особенно тем, кто стремится полностью избавиться от неопределенности в организации.