Прахалад Коимбатур Кришнарао

Новый взгляд на стратегию менеджмента

К. К. Прахалад считается одним из наиболее авторитетных и влиятельных американских мыслителей, занимающихся вопросами стратегии. Главные объекты его исследований — крупные организации, которым удается сохранять конкурентоспособность в условиях международной конкуренции и постоянных изменений бизнес — среды. Многие идеи К. К. Прахалада в области конкурентного анализа идут вразрез с традиционной стратегической мыслью и основаны на таких новых концепциях, как «стратегическое намерение», «ключевая компетенция корпорации» и «расширение границ корпоративного воображения».

Карьерный рост

1941 — Год рождения
1960 — 1964 — Работает инженером
1966 — Получает диплом магистра делового администрирования в Индийском институте менеджмента
1975 — Получает диплом администратора баз данных в Гарвардской бизнес — школе
1975 — Становится внештатным исследователем в Гарвардской бизнес — школе
1975 — 1977 — Занимает должность профессора и возглавляет Программу образования в области управления в Индийском институте менеджмента
1981 — Становится внештатным профессором INSEAD, Франция, Фонтебло
1986 — Занимает должность профессора бизнес — школы Мичиганского университета
1994 — Совместно с Гэри Хэмелом выпускает книгу «Конкурируя за будущее» («Competing for the Future»)
1994 — За пропаганду идей доброй воли, взаимопонимания и дружбы между Индией и США получает награду Индийско — американского общества
1995 — Американское общество по развитию конкуренции (American Society for Competitiveness) официально признаёт огромный вклад Прахалада в теорию конкурентоспособности в бизнесе

Прахалад пришёл в теорию менеджмента из физики, поменяв одну из самых точных в мире наук на одну из наиболее неясных и туманных.

Прежде чем получить в 1966 году диплом магистра делового администрирования в Индийском институте менеджмента, а в 1975 году — диплом администратора баз данных Гарвардской бизнес — школы, он работал инженером в компании Union Carbide India.

После этого стал внештатным исследователем в Гарвардской бизнес — школе, занимал должность профессора и возглавлял Программу образования в области управления в Индийском институте менеджмента, был внештатным профессором INSEAD.
Сейчас он как профессор кафедры корпоративной стратегии и международного бизнеса Харви С. Фрюхауфа в Мичиганском университете занимается вопросами делового администрирования.

В течение многих лет Прахалад консультирует крупные интернациональные компании, в том числе Eastman Kodak, AT&T, Honeywell, Philips, Motorola и Ahlstrom.

Мир бизнеса давно признал огромный вклад Прахалада в развитие теории стратегического менеджмента.

Журнал Business Week писал о нём: «…блестящий преподаватель Мичиганского университета, профессор Прахалад, возможно, на сегодняшний день является ещё и самым влиятельным теоретиком в области корпоративной стратегии».

В сентябре 1993 года в специальном обзоре, посвящённом проблемам образования в области управления, журнал Wall Street Journal назвал его одним из десяти лучших преподавателей мира.

В 1994 году Прахалад был награждён Индийско — американским обществом за серьёзный вклад в развитие дружеских взаимоотношений и взаимопонимания между Индией и США.

Основные идеи Прахалада

Книга «Конкурируя за будущее»

По утверждению самого Прахалада, в его книге «Конкурируя за будущее» (Олимп-Бизнес, 2002) представлен принципиально новый взгляд на конкурентоспособность, стратегию и организацию.

Учёный использует концепции стратегического намерения, ключевой компетенции корпорации и расширения границ корпоративного воображения и на их основе создаёт модель новой стратегии.

Стратегические намерения

Стратегическое намерение — это способ открытия новых резервуаров творческой энергии для достижения поставленной цели и концентрации на победе на всех уровнях, во всех функциональных аспектах организации.

Это общий план действий, предпринимаемых для достижения глобального лидерства. Для формирования конкурентного преимущества используются высокие, даже амбициозные цели. Примером реализации такой цели может служить, скажем, высадка человека на Луне в конце 1966 года; именно эта цель обеспечила США глобальное лидерство в области освоения космоса.

И одна из главных задач высшего менеджмента организации заключается в том, чтобы организовать свою компанию способом, позволяющим уничтожить разрыв между большими амбициями и способностью достичь намеченного. Прежде всего такая задача требует применения процессов активного управления.

В частности, менеджерам надо сконцентрировать внимание персонала на важности победы; необходимо обеспечить мотивацию людей за счёт задач, выполнение которых потребует от них большого напряжения сил и веры в свою компанию.

Нужно использовать эти задачи для создания среднесрочного конкурентного преимущества, а в деле распределения ресурсов неизменно руководствоваться стратегическим намерением.

Стратегическое намерение определяет четкую направленность «ломающих барьеры» инициатив.

Ключевые компетенции

Ключевые компетенции нередко путают с отличительными особенностями и базовыми технологиями компании. По определению Прахалада и Хэмела, ключевые компетенции — это «навыки и умения, позволяющие компании предоставлять потребителям фундаментальные выгоды». Это способность, которая выходит за рамки продуктов и рынков; она начнет приносить плоды только тогда, когда организация научится гармонично объединять технологии, процессы обучения и взаимоотношения между разными уровнями и функциями.

Ключевые компетенции открывают доступ к разнообразным рынкам, существенно улучшают восприятие потребителями преимуществ продуктов, предлагаемых компанией, и, что особенно важно, конкурентам трудно их скопировать. В этой связи можно вспомнить опыт компании Sony в области создания оптических сред или Black & Decker — в производстве миниатюрных электродвигателей.

Если руководители рассматривают свою организацию как портфель ключевых компетенций, значит, они в деле достижения конкурентного преимущества на правильном пути.

Стратегическая архитектура

Стратегическая архитектура — это структура для направления корпоративных ресурсов на воплощение в жизнь стратегических намерений.

Базируясь на самой разной информации, эта схема позволяет создать общую картину эволюции отрасли.

Стратегическая архитектура определяет, какие ключевые компетенции нужны организации и какие технологии при этом потребуются. Благодаря ей в организации создается структура для планирования новаторской деятельности и эффективного управления ею.

Корпоративное предвидение

Чтобы в полной мере оценить потенциал, создаваемый ключевыми компетенциями, организация должна обладать способностью предвидения — только в этом случае она сумеет предугадать, какими будут новые рынки, и сможет выйти на них до того, как это сделают конкуренты.

В деле достижения конкурентного преимущества самое главное — это процесс, в ходе которого организации рисуют картину своего будущего, выявляют и исследуют новое конкурентное пространство и усиливают контроль над новыми, ещё только зарождающимися рынками.

По мнению Прахалада, ускорению и активизации этого процесса способствует следующее:

• отказ от концентрации внимания на уже обслуживаемых рынках;
• поиск концепций новаторских продуктов;
• изменение представления о соотношении цены и эффективности на диаметрально противоположное;
• лидерство в отношениях с потребителями.

Отказ от концентрации внимания на обслуживаемых рынках

Повышенный интерес организаций к уже существующим рынкам традиционно отвлекал их внимание от новых бизнес — возможностей. Следует признать, что такая безопасная политика до определенного момента вполне эффективна, однако её ни в коем случае не следует использовать в ущерб столь важной деятельности, как поиск и развитие новых и потенциально выгодных рынков.

Концепции новаторских продуктов

Серьёзные новаторские идеи, изменяющие концепции продуктов, изменяют форму рынков и смещают существующие границы между отраслями, формируя новое конкурентное пространство.

Такого рода инновации делятся на три основных вида:

1. добавление к успешному продукту новой функции;
2. разработка новой формы для предложения уже существующей и провренной временем функциональной характеристики;
3. предложение проверенной временем функциональной характеристики через принципиально новую концепцию продукта.

Активная и эффективная новаторская деятельность характерна для тех организаций, которые рассматривают и оценивают рынки с позиций конкретных потребностей и функциональных особенностей. Следует, однако, признать: подобная разбивка товара или услуги на функциональные компоненты фактически в организациях не практикуется.

Соотношение цены и эффективности

Большинство организаций оценивают товары или услуги с точки зрения соотношения их цены и эффективности.

Радикальные инновации возможны при условии, что организация стремится предложить рынку продукты из категории «недостижимой мечты». Новое конкурентное пространство может быть создано благодаря пониманию того, как новые технологии позволят удовлетворить пока ещё неудовлетворяемые запросы потребителей или лучше удовлетворить те, которые до этого удовлетворялись не полностью.

Лидерство в отношениях с потребителями

Чтобы вести потребителей за собой, а не следовать за ними, организации необходимо в полной мере знать и понимать стиль жизни, нужды, запросы и устремления своих сегодняшних и завтрашних покупателей.

Традиционные подходы к исследованию рынка такого понимания обеспечить не могут; его можно достичь только благодаря креативным научным изысканиям, позволяющим постичь природу человека. Умение привести потребителя туда, куда он хочет прийти, ещё до того, как он сам поймёт, чего хочет, обеспечивает компанию огромным преимуществом.

Для внедрения такого подхода необходимо задействовать все функции организации.

Экспедиционный маркетинг

Учитывая, что выход на новый рынок первой обеспечивает компанию серьёзным конкурентным преимуществом, экспедиционный маркетинг по праву считается эффективным инструментом создания нового конкурентного пространства. Маркетинг данного типа помогает компаниям разрабатывать конкретные характеристики, устанавливать цены и обеспечивать эффективность новых продуктов, которые смогут без труда завоевать рынок.

Очевидно, что такого понимания можно достичь лишь в том случае, если продукт — возможно, пока ещё несовершенный — действительно выводится на рынок. Экспедиционный маркетинг увеличивает количество успешных продуктов организации благодаря тому, что, задействовав этот инструмент, она намного активнее использует благоприятные рыночные возможности, ниши и разные сочетания товаров или услуг.

Современные взгляды на идеи Прахалада

Высокая оценка бизнес — сообществом опубликованных работ профессора Прахалада в значительной мере обусловлена тем, что большинство его идей и мыслей появились в результате дебатов и исследований, проводимых им совместно с другими учёными.

Его заявление о том, что общепринятые теории конкурентоспособности организаций сегодня перестали соответствовать истине, привлекло внимание как теоретиков, так и практикующих менеджеров.

Дополните это убеждение неизменной верой в то, что исследования бизнес — школ должны непременно иметь реальную практическую значимость — и вам сразу станет понятно, почему профессионалы относятся к работам Прахалада с таким огромным интересом и уважением.

Консультанты и исследователи корпоративной Америки (и других стран мира) неоднократно пытались ответить на вопрос, каким образом небольшие компании — новички на том или ином рынке умудряются составить конкуренцию более крупным и богатым организациям.

По мнению Прахалада, «существующие теории стратегии и организации, хотя и представляют собой надёжную базу для исследований и открытий, неспособны дать на этот вопрос полноценный ответ». Эти теории помогают понять структуру отрасли и определить характерные черты трансформирующего лидера, а также обеспечивают надёжным инструментом для отслеживания относительного конкурентного преимущества.

Однако они не позволяют выяснить, что необходимо для изменения структуры отрасли; они не помогают понять роль лидерской команды в четкой визуализации будущего компании; они не предоставляют механизм для достижения конкурентного преимущества. И труд профессора Прахалада «Конкурируя за будущее» призван заполнить эти пробелы в теории и практике.

Идеи К. К. Прахалада развивались в то время, когда концепция корпоративной стратегии переживала период острого кризиса и явно нуждалась в «новом лице». Организации больше интересовались повышением операционной эффективности, нежели думали о своём будущем. Однако постепенно многие из них поняли, что такой подход ни к чему хорошему не приведет, и это делало их весьма восприимчивыми к идеям и выводам профессора Прахалада.

© 2023 Новости России // Дизайн и поддержка: GoodwinPress.ru