Производственная система Toyota
Оно Тайити
Японская промышленность пользуется во всем мире отличной репутацией, славится новаторским мышлением и креативностью инженеров и рабочих. Полная концентрация на качестве, поставки в режиме «точно — в — срок» (JIT), стремление к уменьшению непродуктивных расходов и брака система «канбан» — все эти концепции произросли на благодатной почве японских компаний. И большинство из идей, которые в совокупности известны сегодня как «производственная система Toyota», принадлежат Тайити Оно.
Карьерный рост Тайити Оно
1902 — Сакичи Тойода изобретает автоматический ткацкий станок
1912 — Год рождения Тайити Оно
1932 — Тайити Оно приходит работать в компанию Automatic Loom Works
1932 — 1937 — Тойода начинает выпускать автомобили
1945 — 1973 — Создаётся производственная система Toyota
1947 — Toyota выпускает 100 000 автомобилей в год
1956 — Тайити Оно едет США изучать производственные методы
1990 — Год смерти Тайити Оно
2000 — Toyota открывает заводы во многих странах мира и выпускает 5,8 млн. единиц транспортных средств
История производственной системы
Toyota начинается с прядильноткацкой фабрики, основанной Сакичи Тойодой в 1918 году. Несколько позже она стала называться Toyota Automatic Loom Works. Сакичи с самого начала считал, что его главные конкуренты находятся в Великобритании — это можно назвать одним из ранних проявлений глобальной экономики.
К 1929 году благодаря изобретению Тойодой автоматического ткацкого станка компания приобрела репутацию новатора, которая, однако, серьезно ухудшилась, когда у фирмы начались проблемы с качеством (в частности, стали происходить обрывы нити).
Несколько позже британская компания Platt Brothers выкупила у Тойоды права на выпуск и продажу этого станка за 100 тыс. ф. ст. Это была сделка, на которую японец возлагал огромные надежды. Деньги Сакичи Тойода передал своему сыну Кичиро — было принято решение расширить компанию и приступить к разработке новой технологии для автомобилестроения.
Вскоре, в 1936 году, был выпущен автомобиль модели Model АА, а спустя год была создана компания Toyota Motor Company.
Кичиро много путешествовал, стараясь найти наиболее подходящую инфраструктуру для своих предприятий; очень много интересного он узнал в столице автомобильного мира Детройте. В основу автопроизводства Кичиро легла конвейерная система заводов Ford, однако предприниматель понимал, что ее необходимо адаптировать к специфическим рыночным условиям Японии.
Дело в том, что Toyota выпускала автомобили только для внутреннего рынка, а это значит, что партии были очень небольшими и разнообразными.
Такой подход резко контрастировал с подходом Форда, который, как известно, предлагал потребителям автомобили в огромных количествах и «любого цвета, если только этот цвет чёрный». Компании сильно ограниченной в средствах, чтобы обеспечить себя дополнительными инвестициями, приходилось заключать партнёрские соглашения с поставщиками.
Именно в это время в компанию пришёл работать Тайити Оно. Одно из первых его заданий заключалось в повышении продуктивности, которая в то время была в десять раз ниже, чем на заводах компании Ford.
К концу Второй мировой войны Кичиро принимает решение: его компания должна «через три года догнать американцев». Тайити Оно понимал, что на самом деле невозможно, чтобы японские рабочие трудились в десять раз хуже своих американских коллег. Он знал, что главными причинами их отставания были непродуктивные затраты и неэффективность системы, и, если от них избавиться, продуктивность должна повыситься в десятки и больше раз!
Избавление от непродуктивных затрат стало отправной точкой создания знаменитой производственной системы Toyota; эта цель и поныне остается ключевым фактором успеха этой компании.
Основные идеи Оно Тайити
Свои эксперименты по устранению неоправданных потерь времени и средств Тайити Оно проводил на базе производственного цеха, которым руководил. Если говорить об Америке, то в те времена подход «один человек — один станок» считался единственно рентабельным.
Это система, которую готовы были принять объединенные профсоюзы автомобилестроительной отрасли США. Производство больших партий комплектующих на высокоскоростном дорогом оборудовании изначально предполагало большое количество непродуктивных расходов.
Оно экспериментировал с разными вариантами размещения станков; он призывал рабочих приобретать разные навыки и, выполнив рабочее задание, отключать оборудование.
На первых порах исследователь столкнулся с множеством проблем и вскоре понял, что для адаптации к изменениям людям нужно время; это научило его терпению.
Позднее Оно часто ездил в США и посещал американские автомобилестроительные заводы. То, что он узнал о конвейерах Ford, позднее легло в основу его идей о непрерывных производственных процессах.
Но, как гласит корпоративная легенда, его «главным открытием в США стал супермаркет». Это объяснялось тем, что Тайити приезжал в Америку из страны, которая в те времена была, по сути, совершенно незнакома с концепцией самообслуживания.
Оно был потрясён подходом, при котором покупатели сами выбирают то, что хотят, а также тем простым, эффективным и экономичным способом, которым магазины обеспечивают своих потребителей нужными товарами.
В последние годы жизни Тайити Оно часто описывал свою производственную систему с использованием концепции супермаркета. Подобно супермаркету, каждый конвейер чётко и эффективно поставляет на следующий этап то, что на нём производится.
Иными словами, каждый этап конвейера является потребителем для предыдущего этапа и «супермаркетом » для следующего. Такой подход отображал радикальное изменение отношения к производственным системам, господствовавшего в те времена. Тогда в основном использовались системы, работающие по принципу «выталкивания»; общую производительность предприятия определяли производительность и нормы выработки первого конвейера. А идеи Оно сводились к созданию системы «вытягивания», при которой объёмы производства планируются исходя из прогнозов спроса и имеющихся в наличии складских запасов.
Наиболее активно производственная система Toyota разрабатывалась в период с 1945 по 1973 год, но этот процесс продолжается и сегодня.
Базовыми компонентами системы являются концепции муда (muda — контроль над непродуктивными затратами), точно — в — срок, или нинбен но цуита джидока (ninben no tsuita jidoka — автоматизация с человеческим подходом), джидока (jidoka — принцип качества), хейдзунка (heijunka — выравнивание производства) и канбан (kanban — карточка производственного заказа).
Муда
Философия производственной системы Toyota базируется на снижении затрат путем избавления от непродуктивных операций. Оно подразделяет потери данного типа на семь категорий:
• перепроизводство;
• транспортировка;
• необязательные наличные запасы;
• выпуск бракованной продукции;
• ожидания (простои и прочее непродуктивно затрачиваемое время);
• необязательные перемещения.
Чтобы устранить непродуктивные затраты и прочие потери, их сначала нужно выявить, а затем добиться, чтобы все работники признали их непродуктивность.
«Точно — в — срок»
Концепция «точно — в — срок» была изобретена Кичиро Тойода, но именно Оно развил и предложил её в том виде, в котором она известна сегодня.
Система поставок «точно — в — срок» предполагает снабжение каждого процесса по следующей схеме: что нужно, когда это нужно и в нужном количестве.
Идеи Тайити Оно относительно внедрения данной концепции в жизнь также зародились благодаря его знакомству с супермаркетом. Покупатели идут в супермаркет и покупают то, что им хочется, в желаемом количестве и именно тогда, когда у них возникает в этом потребность.
Поступив на работу в Toyota, Оно обнаружил: как и на большинстве массовых производств того времени, линия, выпускающая тот или иной компонент, «выталкивала» готовые изделия на следующие этапы, независимо от того, были ли они в тот момент им нужны. Оно предложил изменить данный подход так, чтобы процесс, который нуждается в комплектующих, получал лишь то, что нужно, когда ему это нужно и в нужном объеме. В этом случае спрос каждого процесса удовлетворяется по мере надобности, а выпущенный им продукт полностью потребляется последующим процессом. Хранение продуктов (управление товарно — материальными запасами) становится заботой производителя, а не пользователя.
Благодаря этому рабочие и их непосредственные начальники могут сразу увидеть, что они выполняют свои производственные задания слишком быстро или, наоборот, медленно, и принять меры для исправления ситуации.
Нинбен но цуита джидока
«Автоматизация» — еще один столп, на котором воздвигнута производственная система Toyota; это тоже более раннее изобретение Кичиро Тойода — ткацкий станок с автоматическим запуском. При возникновении проблем такой станок автоматически останавливается, что предотвращает выпуск бракованной продукции.
В Toyota этот принцип получил дальнейшее развитие — все станки и машины были оборудованы различными предохранительными механизмами, устройствами останова в фиксированной позиции, системами «защиты от дурака» (то есть от неправильной эксплуатации) и т. д. Всё это было призвано снизить количество брака.
Однако данная концепция применяется не только по отношению к станкам и оборудованию, но также к конвейерам и даже к рабочим.
В частности, в случае возникновения проблемы рабочий может тут же остановить конвейер. Это позволяет досконально изучить каждый сложный момент, используя «пять почему» Тайити Оно (чтобы понять суть проблемы, он предлагает задавать вопрос «Почему?» пять раз), и быть уверенным, что каждый человек понимает причину, по которой она возникла.
В долгосрочном периоде данный подход ведёт к существенному повышению эффективности производственной линии.
Джидока
Джидока означает «встраивание» качества в процесс; это естественное следствие автоматизации. Традиционно в большинстве производственных систем проблемы качества решались за счет функционирования инспекционных групп. Но Тайити Оно был убежден, что высокое качество должно быть обусловлено самим производством, а не контролем и проверками.
И он достиг этого, разработав наиболее эффективный и безопасный метод выполнения каждого рабочего задания и организовав подготовку каждого члена рабочей группы к такому выполнению задач.
Хейдзунка
Хейдзунка, или выравнивание производства по видам и объёму продукции в течение фиксированного периода времени — это самый эффективный способ избавления от потерь.
Резкие колебания спроса влекут за собой непроизводительные затраты; необходимо найти способ реорганизовать производственный план и устранить этот негативный эффект.
В данном случае процесс с меньшей нагрузкой сможет выручить другой процесс, чрезмерно загруженный работой.
В сложных производственных системах автомобилестроительной отрасли единственное жизнеспособное решение этой проблемы, которое и сегодня используется большинством производителей, заключалось в том, чтобы создавать товарноматериальные запасы, что также влечет за собой непродуктивные расходы.
Автомобилестроительное предприятие может выпускать автомобили с разным объёмом двигателя, разных цветов, с рулём справа или слева и т. д.
Решение Toyota состояло в том, чтобы выровнять не только количество выпускаемой продукции, но и типы используемых запчастей. Благодаря этому в рамках всего производственного цикла создаётся равномерный спрос на разные типы комплектующих, и резкие колебания спроса прекращаются.
Канбан
Система канбан появилась в то же время, когда Toyota экспериментировала с концепцией «точно — в — срок»; это метод бесперебойного управления системой. Оно признавал потребность в методе обмена информацией между разными процессами в производственной среде, организованной по принципу «вытягивания».
Взяв в качестве отправного пункта готовый продукт, учёный разработал систему ярлыков (карточек производственного заказа) для осуществления контроля над транспортировкой готовых изделий и выпуском сменных деталей.
Канбан используется для управления производственным процессом и обеспечения выпуска с соблюдением принципа «точно — в — срок». Это простая и понятная форма коммуникации; информация, которая всегда доступна именно в тот момент, когда в ней возникает потребность.
Канбаны могут быть самых разных форм, отвечающих требованиям конкретного производства или цеха.
Обычно это обычный лист бумаги, на котором указано, сколько и каких деталей надо взять или выпустить.
Тайити Оно базировал систему канбан для Toyota на шести правилах:
• Не отправлять на следующий процесс дефектные продукты.
• Последующий процесс долен брать только то, что ему нужно.
• Выпускать ровно столько деталей, сколько может быть затребовано последующим процессом.
• Выравнивать производство (нагрузку).
• Использовать канбан как средство «точной настройки».
• Стабилизировать и рационализировать процесс.
Современная оценка идей Оно Тайити
Тайити Оно был великим генератором новых идей, руководителем, обладавшим собственным, уникальным стилем управления. Его производственная система Toyota замечательна тем, что основана на способах мышления, отличных от традиционных, господствовавших в те времена.
Создав производственную систему, базирующуюся на принципе «вытягивания», Оно сумел «встроить» в неё качество и гибкость, необходимые для работы на небольшом, но очень требовательном внутреннем рынке Японии.
Яркий пример наставников и руководителей Тайити Оно на ранних этапах его деятельности, его собственные серьёзные исследования эффективных конвейерных систем США, знаменитое японское терпение и логика — всё это в совокупности позволило молодой автомобилестроительной компании Toyota выжить и выдержать конкуренцию со стороны крупных американских концернов.
