Гошал и Бартлетт

Управляем без границ

Благодаря исследованиям международных компаний в соавторстве с Кристофером Бартлеттом и идее ответственности менеджмента как фактора благосостояния, Сумантра Гошал стал одним из наиболее уважаемых теоретиков менеджмента своего времени.

Востребованный консультант, преподаватель, общественный деятель и писатель, он своими работами помог компаниям подготовиться к эпохе глобализации.

Жизнь Сумантра Гошала

Сумантра Гошал (1946-2004) родился в Индии, получил диплом физика и двенадцать лет проработал в Indian Oil Corporation. Изучая принципы функционирования организации, он получил степень доктора в двух вузах: первую — в МТИ, где отдают предпочтение строгим научным методам, вторую — в прагматичном Гарварде, который специализируется на наблюдениях, практике и изучении примеров.

После преподавания в МТИ и INSEAD в 1992 году Гошал стал профессором кафедры деловой политики в INSEAD, а в 1994 году — преподавателем стратегического лидерства в Лондонской бизнес — школе.

Международное признание пришло к нему в 1989 году после публикации книги «Управление без границ» («Managing Borders») в соавторстве с Кристофером Бартлеттом.

Жизненый путь Кристофера Бартлетта

Кристофер Бартлетт — почётный профессор бизнес — администрирования в Гарвардской бизнес-школе. Ранее работал специалистом по маркетингу в австралийской компании Аlсоа консультантом по менеджменту в McKinsey и её лондонском офисе и главным управляющим в дочерней компании Baxter Laboratories во Франции.

Его научные интересы лежали в области стратегии и проблем организации, с которыми сталкиваются менеджеры при управлении международной корпорацией. Исследования на эти темы представлены в его наиболее популярных работах.

Книгу «Управление без границ» газета Financial Times назвала одной из 50 самых значительных книг о бизнесе.

Основные идеи

Управление без границ

Размышления Гошала и Бартлетта начинаются с двух фундаментальных вопросов:

• Какое значение имеет стратегия?
• Почему апробированные на практике бизнес — модели — например, модель Альфреда Слоуна в General Motors — больше не работают?

Их первое исследование, в котором участвовали 250 менеджеров из девяти транснациональных компаний, указало на неоднозначность развивающегося глобального рынка. Учёные подчеркнули неспособность компании преодолевать трудности, выживать и добиваться успеха в условиях растущего разнообразия и ускоряющихся изменений.

Гошал и Бартлетт выделили три типа организационных моделей:

• мультинациональная (Philips или Unilever) — децентрализованная федерация местных представительств, управляемая ключевыми руководителями из центра;

• глобальная (Ford и Matsushita) — получает доход благодаря эффекту масштаба и новых экономических возможностей;

• международная — ориентируется на новые технологии и передачу знаний в менее развитые районы. Наиболее распространённая.

Они пришли к выводу, что бизнес нуждается в четвёртой модели, которая объединяла бы элементы трёх представленных и вдобавок использовала ноу — хау на местном уровне как ключевое средство выявления возможностей, избегая простого управления иностранными представительствами как форпостами центра.

Эффективность против экономического развития

Чтобы понять, почему старая модель больше не работает, Гошал проанализировал General Motors времён Альфреда Слоуна, которая первой взяла на вооружение метод трёх «С» (стратегия, структура, системы), затем десятилетиями эксплуатируемый
другими компаниями.

Данная система делала управление сложными организациями систематическим и предсказуемым. Топ — менеджеры формируют стратегию, затем строят структуры, которые позволяют её реализовать, и системы, приводящие к конечному результату.

Информационные системы, на которые они опираются, имеют дело с фактами и сводят присутствие человеческого фактора к минимуму.

Рабочие на конвейере Форда, например, рассматривались как сменные механизмы, a ITT в эпоху Гарольда Генина ликвидировала неожиданности формулированием «непреложных фактов».

Долгие годы этот подход работал. Он начал давать трещину лишь в 1980-х, когда технологии, колеблющиеся рынки, круглосуточная конкуренция и технические инновации все вместе сделали системы контроля слишком громоздкими, нечуткими и просто опасными с точки зрения сохранения организации.

Гошал, Бартлетт и Питер Моран в статье для Sloan Management Review «А new manifesto for management» указали на обоснованность критики этих систем за пренебрежение инициативой, креативностью и разнообразием:

«Они были созданы для организационного человека, который в результате эволюции вымер».

В той же статье авторы критикуют работу Майкла Портера. В течение десятилетий это был самый влиятельный специалист по стратегическому менеджменту. Он утверждал, что компании могут победить в конкуренции прибыли (за счёт более низкой себестоимости или лучшего качества), сокращая прибыль конкурентов или приобретая их.

Гошал пишет: «Теория Портера статична, поскольку направлена на стратегическое обоснование того, как получить самый большой кусок неизменного экономического пирога ». По его мнению, компании существуют не для того, чтобы присваивать прибыль, а чтобы создавать её, и они могут этого добиться, если «изменят дух компании».

Фонтенбло и Калькутта: «весенняя теория»

Работая преподавателем деловой политики в бизнес — школе INSEAD, расположенной в парке Фонтенбло на юге Парижа, Гошал предложил весеннюю теорию.

Во время летнего визита домой, в Калькутту, он заметил тяжёлую влажность воздуха и сравнил его со скованной атмосферой компаний, ориентированных на контроль и систему. А гуляя по парку Фонтенбло, понял, что свежий и восстанавливающий силы лес напоминает ему атмосферу более открытых и динамичных организаций. И обосновал весеннюю теорию, в которой доказывал, что менеджеры и подходы к менеджменту чрезвычайно влияют на культуру организации и могут создать или изменить условия, «дух компании». Но как?

Три «П»

Гошал считает: современные успешные компании работают по принципу трех «П»: планы, процессы, люди.

В интервью журналу Management Skills and Development он утверждает, что руководители высшего звена, которые формулируют цели, «должны вдохновлять свой персонал, внушать ему организационные ценности и объяснять важность общего дела».

Формирование коллективных амбиций — это активный процесс управления, который устраняет непроизводительность, устанавливает общие цели, указывает на ответственность менеджеров и самодисциплину и «объясняет важность общего дела».

В том же интервью Гошал подчёркивает, что организации должны:

— выйти из рамок «стратегического планирования» и проанализировать, чему они действительно научились;

— соотносить вертикальные информационные потоки с горизонтальными межличностными отношениями;

— строить культуру, основанную на доверии, распространяя идею искреннего дружелюбия;

— делиться информацией, которая раньше была источником власти.

«Люди не будут вам доверять, пока вы не начнете совершенствовать и обучать их, — заключает исследователь.

— Успех предприятий сейчас больше, чем когда — либо, зависит от способности людей работать на себя». А значит, организации должны принять новый моральный кодекс.

Новый моральный кодекс

В прошлом негласное соглашение между наёмными рабочими и организацией обещало относительную безопасность за счёт комфорта. В 1980-е и 1990-е годы всё изменилось: безопасность труда подорвали сокращения и реинжиниринг, а новые методы управления, например, совместное управление качеством и ориентация на клиента, требовали инициативы и большего вовлечения работников.

Новый кодекс Гошала строится на развитии трудоспособности и определяет круг обязанностей на рабочем месте, а не голой функции. Его не следует воспринимать как альтруизм со стороны компании или нечто, навязываемое сотрудникам извне. Это скорее новая философия менеджмента, которая признаёт, что личностное развитие повышает производительность персонала и делает его более работоспособным, а рыночная эффективность основывается на инициативе, креативности и способностях всех сотрудников, а не только на мнении высшего руководства.

Подобный кодекс — это огромный прогресс как для компании, так и для работника. Работодатель должен создавать условия для личностного и профессионального роста, воспитывать менеджмент, который понимает, что способный и развивающийся персонал означает способную и перспективную компанию.

Работники должны взять на себя обязательства дальнейшего обучения и развития и признать, что в атмосфере постоянных перемен и неопределённости желание развиваться — единственная защита на нестабильном рынке труда.

Компании как создатели ценного продукта

Гошал хорошо понимал, что компании должны забыть о политике экономии, урезании расходов или бесконечном улучшении качества либо производительности. Возможно, это обязательная цель системы общего управления качеством, но организации при этом способны лишь развивать имеющиеся функции. Они делают упор на политике поддержания существующего порядка, которую Джек Уэлч называл «билетом на кладбище».

Главная идея последней книги Гошала и Бартлетта «Индивидуализированная корпорация» («The Individualized Corporation», 1998) состояла в том, что единственный путь получить конкурентное преимущество в нестабильной экономике — это создание компанией инноваций в любых рыночных условиях. Когда организации с поглощения ценности перейдут к её созданию, менеджеры перенесут своё внимание с послушания, контроля и удобства на инициативу, построение взаимоотношений и постоянное развитие. Покончив со статусом шестерёнок системы, они должны стать стимуляторами, ответственными за развитие персонала, мотивируя его к творчеству.

В одном из интервью Гошал заметил, что современный мир значительно улучшил качество жизни, и это улучшение — эта ценность — стало итогом работы предприятий.

Политики создают условия, но, по мнению Гошала, они не создают ценности — она исходит от компаний и их менеджеров. С этой точки зрения, менеджмент — самая важная сегодня функция, поскольку от неё зависит благосостояние государства: «Качество менеджмента компании ВТ имеет, возможно, даже большее значение, чем изменения на уровне интересов,
поскольку менеджмент создает ценность. Если компаниями ВТ, IСI и Marks and Spencer будут управлять плохие руководители, Великобритания потерпит убытки, ведь эти компании являются двигателями нашего прогресса. Самый важный источник государственного развития — качество его менеджмента» — «Professor of the Spring Strategy», Professional
Manager, May 2000.

Современный взгляд на идеи Гошала и Бартлетта

Получив признание, Гошал переключился с глобальных стратегий на проблемы расстановки персонала, креативность и инновации, которые считал важнейшими вопросами современности, подчеркивая роль квалифицированного менеджмента как социального и нравственного фактора производства ценности.

Его смерть в 2004 году означала для теории менеджмента потерю выдающегося преподавателя, мыслителя и руководителя.

Предоставим последнее слово Кристоферу Бартлетту: «Границы ничего не значили для Сумантры».